新一届管理团队携森林式生态就位：长城汽车向“全球化智能科技公司”再进化
生于忧患，魏建军带领长城开启了轰轰烈烈的组织机构变革，围绕组织、机制、人才、文化、品牌等方面进行多维度创新，形成“一车一品牌一公司”的3。0版本组织架构，打造基于产业互联网的、开放式的生态平台，实现与世界级汽车公司、互联网巨头和科技企业的看齐。
新的组织架构让长城汽车由内而外实现了效率进一步提升，而且带来了一系列令人惊喜的市场表现。
从哈弗、欧拉、魏牌、长城炮再到坦克、沙龙，长城旗下各大品牌多点开花，从纯电到混动再到氢能，在新能源领域也完成全面布局。
然而，汽车行业的变化一日千里，电动化、智能化的转型唯快不破。能否先于全球汽车行业转型建立起适应未来市场发展甚至引领未来趋势的体制机制、管理架构以及发展模式，是包括在内的所有中国品牌汽车必须思考的问题。
8月22日，长城汽车哈弗品牌宣布，到2025年车型销量占比将提升至80%；到2030年将停售燃油车，以决心和实力，全面推进战略转型。
这支以总裁穆峰为首的8人团队将引领长城汽车全新的组织架构变革，从供应链、技术、营销、生产制造等全维度来赋能长城汽车迈向新征程。
在这背后，是长城汽车坚定发展新能源的决心，也是长城汽车企业转型的重要一步。在新一届管理团队带领下，长城汽车将依托森林式生态体系，从发展战略、企业变革等多维度，决战2025战略目标，并推动企业加速向“全球化智能科技公司”转型。
“最新一轮的新能源汽车中长期发展规划中明确了到2025年新能源汽车渗透率20%的目标，大概率会提前三年，也就是在今年实现，全球汽车行业将迎来百年来最大的一次变局。”近日，有专家公开预测，“现在全球智能汽车发展格局没有定，留给我们的时间窗口大概是三年、最多是五年时间。”
在“双碳”目标下，电动化、智能化早已成为必然趋势，汽车行业转型的时间节点加速到来。
不过，相比于产品和技术层面的革新，从制度及文化等基础层动刀，也触及企业改革最大难点。如何从过去工厂式管理转为服务意识更强的互联网平台式管理，是所有想改变现状的车企们面临的挑战。
两年前，长城汽车“一车一品牌一公司”的3。0版本组织架构变革在实践中不断打磨和进化；两年后，面对新的竞争环境，长城汽车迅速搭建起由“总裁+首席官”的全新的管理架构，总裁之下，加入了以“首席官”为代表的互联网基因，形成新型扁平化管理模式。
在这种更贴近互联网公司和科技企业的管理模式之下，长城汽车的管理将进一步简化、高效，在转型道路上步伐更为轻盈，也将完善长城汽车公司治理模式及运作机制，强化董事会对经营管理团队的监督、管理与评价，将职责落实到人，以用户、项目、流程为导向，推动股份公司经营管理及运作，为公司实现中长期战略以及为长期持续稳定发展打下基础。
其中，技术出身的汽车老将穆峰担任长城汽车总裁，作为“掌舵者”，穆峰全面负责组织制定股份公司中长期战略规划、经营方针、年度经营目标。
总裁之外，“首席官”的设置也让一线声音直通核心管理团队，让长城汽车的决策更精准、高效。
值得一提的是，作为中国汽车品牌向“全球化智能科技公司”转型的先行者，长城汽车此次开创性地设置了首席增长官(CGO)一职，这个常见于科技公司和互联网企业中的管理岗位也首次出现在汽车企业之中。
作为汽车企业中的新型的管理岗位，首席增长官将以不断变化的顾客需求为核心，将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略的方式来推动公司增长。
这一关键职位由李瑞峰出任，他将从品牌价值主张、传播策略、渠道模式、用户运营、新零售等多维度，持续提升市场地位、品牌价值，同时聚焦于通过链接用户，实现市场增长，长城旗下哈弗、坦克、欧拉、魏牌等品牌均将向其直接汇报。
此外，首席技术官(CTO)王远力、首席供应链官(CSCO)赵国庆、首席制造官(CPO)孟树杰、首席人力资源官(CHO)张苏杰、首席财务官(CFO)李红栓和首席质量官(CQO)齐元波将从技术、供应链、生产制造、人力资源、财务、质量等全产业链维度，进一步强化长城汽车参与汽车行业变革的“内驱力”。
特斯拉CEO马斯克曾在一次演讲中提到，成功的关键是“内驱力”，而世界上最可怕的事情就是没有内驱力。这一被马斯克奉为人生信条的概念由心理学家荣格提出，指的是在和环境交互中，个体自发产生的一种具有驱动效应的自我力量。
无论是对个人还是对企业而言，外部力量带来的是被动接受改变，而内驱力却是发现变化、并先于外部变化实现自我提升的关键所在。
尤其是在汽车行业电动化、智能化浪潮之下，体制机制的不断创新持续强化长城汽车的内驱力，也推动长城汽车新能源与智能化技术落地，持续打造市场竞争力。
这种由内而外的力量，直接推动长城汽车在存量市场上保持了销量高速增长。根据最新数据，今年8月，长城汽车共销售新车8。8万辆，同比增长18。81%。更值得关注的是，1-8月，长城汽车20万元以上车型销量占比提升至14。41%，智能化车型销量占比提升至85。59%，三大技术品牌车型销售占比提升至70%，均创历史新高。
早在2021年，长城汽车就在其发布的2025战略中提出，到2025年，实现全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车，营业收入超6000亿元。
对于如何实现2025年的战略目标，长城汽车发展战略也很明晰，即激发公司的活力和创造力。
在管理团队调整、组织架构的进化之下，长城汽车也构建起了应对外部风险的生态体系。
在汽车行业，仅依靠产品制造增长的商业空间早已触碰天花板，随着电动化、网联化、智能化和共享化逐渐深入汽车产业，主机厂竞争的底层逻辑已经改变，汽车行业的竞争成为了涉及全产业链的生态体系之争。
作为长城汽车新一轮变革的核心部分，森林式生态体系将以整车为核心，全面布局智能化、新能源等相关技术产业，实现各业务单元独立发展的同时，相互作用、相互竞争、共同成长，构建起长城汽车向“全球化智能科技公司”转型的根基。
在新能源领域，长城汽车确立了多技术路线并举发展策略——混动、纯电、氢能三轨并行，以全面布局，加速汽车电动化转型，抢占新能源技术制高点。
值得一提的是，面对全球新能源转型的浪潮，从哈弗H6柠檬超级混动DHT双子星到哈弗H-DOG插电混动、从摩卡DHT-PHEV到拿铁DHT-PHEV、从坦克300 HEV到坦克500 PHEV，从欧拉猫系产品再到沙龙机甲龙，长城汽车正以完整的产品布局描绘出未来新能源的蓝图。
当然，森林式生态的意义不仅仅在于推动整车制造领域向新能源快速转型。面对全行业缺“芯”少“电”的掣肘，长城汽车通过参股上游原材料企业，创立蜂巢能源、蜂巢易创、极电光能、未势能源等创新科技公司，密集布局新能源产业链上下游，成为新能源产业链布局最广泛的中国车企之一。
面对下半场智能化的竞争，从智能座舱到智能驾驶，从底层硬件再到上层软件，均已进行广泛深入的技术布局，并且已具备全面的研发能力。
在智能驾驶领域，除了智能驾驶解决方案咖啡智驾外，2019年长城汽车对公司智能驾驶前瞻部进行独立化运作，成立毫末智行。目前，毫末智行是现阶段国内为数不多的、可实现规模量产的自动驾驶公司。
在智能座舱领域，2020年长城出资成立出行场景的科技公司仙豆智能，目前已构建包括整车智能化产品、智能营销多端整体产品、智能服务系列产品和数据智能闭环平台等四大业务体系。
依托森林式生态体系，长城汽车已经构建起覆盖动力电池、智能驾驶、动力系统、智能座舱、整车底盘设计、电子电气架构、未来能源等产业链上、中、下游完整的产业生态。
长城汽车森林式生态体系中的每个节点，除在生态体系内部发挥重要作用之外，也能够“独木成林”，通过主动参与外部竞争，创造超额效益，不断滋养促进其自身与生态体系的进化成长。也得益于如此良性的循环机制，让长城汽车具备了强大的产业孵化与培育能力，为未来价值成长提供了更多可能性。
据悉，2018年才从长城动力事业部独立出来的蜂巢能源，经过短短四年时间就已跻身全球动力装机量 TOP 10；今年上半年，在国内动力电池企业中，蜂巢能源已名列第六。
全面的产品矩阵和完整的技术布局背后，是长城汽车在核心技术领域持续大规模的投入。
财报显示，2021年，长城汽车研发投入近100亿元，同比增长76。05%，占总营业收入的6。65%。2022年上半年，长城汽车研发投入超58亿元，同比增长100。55%，在营业收入中的比重高达9。35%。按计划，到2025年，长城汽车累计研发投入将达到1000亿元。
当前，全球车企面向新能源转型的大幕早已拉开，身处产业变革前沿的长城汽车，面临的竞争也从未如此激烈。从产品结构、产业布局再到组织机构的变革，长城汽车正在积蓄动能，向着2025战略目标全速前进。